De organisatie solliciteert bij de kandidaat

We hebben recruitment jarenlang ingericht alsof er één partij iets te bewijzen heeft: de kandidaat. Maar als twee partijen overwegen jarenlang met elkaar samen te werken, waarom zou dan maar één van beide hoeven aantonen dat zij een goede keuze is? Werkelijk wederkerig recruitment begint wanneer ook de organisatie onderwerp van selectie wordt.

We hebben één partij laten solliciteren

De kandidaat maakt een cv, schrijft een motivatie, bereidt zich voor op gesprekken en probeert aannemelijk te maken dat hij of zij geschikt is voor een functie. Aan de andere kant van de tafel zit de organisatie. Die stelt de vragen, beoordeelt de antwoorden, vergelijkt kandidaten en neemt uiteindelijk een beslissing.

Zelfs onze taal verraadt die verhouding. De kandidaat solliciteert bij de organisatie.

Maar als twee partijen overwegen om jarenlang met elkaar samen te werken, waarom zou dan maar één van beide hoeven aantonen dat zij een goede keuze is?

Tijdens een gesprek over WeRepresent verwoordde mijn compagnon Andre het treffend: “De organisatie solliciteert bij de kandidaat.” Hoe langer ik over die zin nadenk, hoe fundamenteler ik hem vind. Want als we hem werkelijk serieus nemen, verandert er veel meer dan alleen de toon van een sollicitatiegesprek. Dan verandert wie er kiest.

De kandidaat solliciteert bij de organisatie. Maar de organisatie solliciteert net zo goed bij de kandidaat.

De werkgever is niet de enige die kiest

Natuurlijk weten goede werkgevers al lang dat een sollicitatiegesprek tweerichtingsverkeer is. Kandidaten krijgen gelegenheid om vragen te stellen, organisaties investeren in employer branding en op een krappe arbeidsmarkt moeten bedrijven zichzelf nadrukkelijk presenteren.

Maar dat is nog iets anders dan werkelijke wederkerigheid. Het proces zelf is meestal nog steeds georganiseerd rond een vacature van de organisatie. Er is een functie. Daarvoor worden kandidaten gezocht. Kandidaten reageren of worden benaderd. Vervolgens worden zij beoordeeld en uiteindelijk selecteert de werkgever degene die het beste lijkt te passen.

De kandidaat mag natuurlijk ook nee zeggen. Maar hij doet dat binnen een proces dat door de organisatie is gedefinieerd.

Wat gebeurt er als we dat werkelijk omdraaien? Niet beginnen met de vacature, maar met de kandidaat. Niet eerst vragen: wie past bij deze functie? Maar: waar zou deze persoon tot zijn recht kunnen komen? Dat lijkt een subtiel verschil. Het is het niet.

Eerst moet de kandidaat zichzelf kunnen begrijpen

Een kandidaat in de lead zetten betekent niet simpelweg dat hij uit meer vacatures mag kiezen. Het begint eerder. Om werkelijk te kunnen kiezen moet iemand eerst voldoende begrijpen waarop hij kiest.

Wie ben ik? Wat vind ik belangrijk in samenwerking? Waar wil ik naartoe? Wat kan ik al en wat wil ik ontwikkelen? Onder welke omstandigheden functioneer ik goed - en onder welke juist niet?

Binnen WeRepresent hebben we die vragen geordend langs vier perspectieven: Identiteit, Ambitie, Vaardigheden en Condities.

Niet omdat een mens in vier vakjes te vangen zou zijn, maar omdat ze samen een veel rijker beeld geven dan opleiding, werkervaring en functietitels alleen. De kandidaat bouwt daarmee als het ware zijn eigen uitgangspositie op.

En pas daarna wordt de vraag interessant: welke organisaties zouden bij mij kunnen passen? Dat is wezenlijk anders dan vacatures zoeken.

Niet zoeken waar je wordt toegelaten

De traditionele arbeidsmarkt vraagt kandidaten vaak om zichzelf af te zetten tegen eisen die een organisatie vooraf heeft geformuleerd: jaren ervaring, een bepaalde opleiding, specifieke kennis, branche-ervaring en een lijst competenties.

De impliciete vraag aan de kandidaat is vervolgens: voldoe ik hieraan? En als het antwoord onvoldoende overtuigend lijkt, solliciteert iemand misschien niet eens.

Maar stel dat we over kandidaat én organisatie een rijker beeld kunnen vormen. Dan kan technologie niet alleen zoeken naar organisaties waarvoor iemand op basis van zijn verleden geschikt lijkt. Ze kan onderzoeken waar identiteit, ambitie, vaardigheden en condities aan beide kanten overeenkomen - en waar juist frictie kan ontstaan.

Dan verandert de vraag van “Waar maak ik kans?” naar “Waar zou ik passen?” Dat vind ik een veel interessantere vraag.

Niet: “Waar maak ik kans?” Maar: “Waar zou ik passen?”

De organisatie moet dan ook met de billen bloot

Wederkerigheid heeft consequenties. Als we van kandidaten verlangen dat zij vertellen wie ze zijn, wat ze willen, waar hun sterke en zwakke kanten liggen en onder welke omstandigheden ze goed functioneren, dan kunnen we organisaties niet laten volstaan met een vacaturetekst en een mooie werken-bij-site.

Ook de organisatie moet zichzelf laten zien. Hoe wordt er werkelijk samengewerkt? Hoeveel autonomie krijgt iemand? Hoe worden besluiten genomen? Wat gebeurt er als iemand een fout maakt? Wat betekent ontwikkeling in de praktijk? Welke ruimte bestaat er om een andere richting op te groeien? Wat vraagt de organisatie van iemand - en wat krijgt iemand daarvoor terug?

En misschien wel de lastigste vraag: klopt het beeld dat een organisatie van zichzelf heeft met de werkelijkheid die medewerkers dagelijks ervaren?

Dan krijgt “de organisatie solliciteert bij de kandidaat” ineens behoorlijk wat betekenis. Want de organisatie moet niet alleen vertellen waarom iemand er zou moeten willen werken. Ze moet de kandidaat in staat stellen te beoordelen of dat verhaal bij hem of haar past.

Employer branding is niet genoeg

Dat is iets anders dan employer branding. Employer branding probeert begrijpelijkerwijs een organisatie aantrekkelijk te presenteren. Het vertelt waarom het prettig, interessant of uitdagend is om ergens te werken.

Maar een goede match vraagt niet om de aantrekkelijkste organisatie. Hij vraagt om de passende organisatie.

Een sterk hiërarchische onderneming kan een fantastische werkgever zijn voor iemand die behoefte heeft aan duidelijke verantwoordelijkheden en structuren. Diezelfde organisatie kan verstikkend zijn voor iemand die veel autonomie nodig heeft. Een snelgroeiende onderneming waarin iedere week iets verandert kan voor de één een droomomgeving zijn en voor de ander een bron van voortdurende frustratie.

Geen van beide is goed of fout. Het gaat om de combinatie.

De beste werkgever bestaat net zo min als de beste kandidaat. Er bestaat alleen een betere of slechtere match.

Dan verandert ook de rol van technologie

AI maakt het mogelijk veel meer informatie over kandidaat en organisatie te verwerken dan binnen een traditioneel recruitmentproces praktisch haalbaar is. Maar juist wanneer we de kandidaat in de lead willen zetten, moeten we voorzichtig zijn met wat we vervolgens met die technologie doen.

Het zou merkwaardig zijn eerst te zeggen dat de kandidaat centraal staat en vervolgens een algoritme te laten bepalen waar hij wel of niet voor in aanmerking komt.

De technologie moet daarom niet kiezen. Ze kan helpen ontdekken. Ze kan overeenkomsten signaleren, verschillen zichtbaar maken, vragen formuleren en aangeven waar meer informatie nodig is.

Een analyse kan bijvoorbeeld laten zien dat kandidaat en organisatie sterk overeenkomen in identiteit en ambitie, dat verschillen in vaardigheden waarschijnlijk overbrugbaar zijn, maar dat er mogelijke frictie zit in de condities. Dat is geen oordeel. Dat is het begin van een gesprek.

En de eerste die naar zo’n mogelijke match mag kijken, zou wat mij betreft de kandidaat moeten zijn.

Eerst kiest de kandidaat

Dat principe hebben we binnen WeRepresent heel letterlijk gemaakt. Wanneer het platform een potentiële match tussen kandidaat en organisatie vindt, krijgt de kandidaat die eerst te zien. Niet de organisatie.

De kandidaat kan vervolgens aangeven: groen - dit wil ik onderzoeken, of rood - dit past niet bij mij. Pas wanneer de kandidaat belangstelling heeft, ontstaat er reden om de relatie verder te brengen.

Dat lijkt misschien een klein procesdetail, maar voor mij raakt het aan de essentie. De kandidaat wordt daarmee niet als profiel aangeboden aan organisaties om te kijken wie belangstelling heeft. De kandidaat bepaalt zelf welke relatie mag ontstaan.

Daarmee verschuift de regie. Niet volledig naar één kant - want uiteindelijk moeten beide partijen kiezen - maar wel naar een veel gelijkwaardiger uitgangspunt.

De kandidaat bepaalt zelf welke relatie mag ontstaan.

En vervolgens solliciteert de organisatie

Stel nu dat een kandidaat groen geeft. Dan ontstaat een interessant moment. De organisatie krijgt niet simpelweg te horen: hier is een geschikte kandidaat. Er ligt een hypothese dat beide partijen bij elkaar zouden kunnen passen.

En dus moet ook de organisatie iets doen. Haar eigen beeld aanvullen. Nuanceren. Misschien corrigeren. Uitleggen waarom bepaalde kenmerken van de organisatie zijn zoals ze zijn. Vervolgens kunnen beide beelden opnieuw naast elkaar worden gelegd.

Dan verandert ook het eerste gesprek. Niet: “Waarom zouden wij jou moeten aannemen?” Maar: “Wij hebben redenen om te denken dat we bij elkaar zouden kunnen passen. Laten we onderzoeken of dat inderdaad zo is.”

Dat is een totaal ander gesprek. De kandidaat hoeft zichzelf niet uitsluitend te verkopen. De organisatie evenmin. Beide partijen proberen te ontdekken of de veronderstelde match werkelijk bestaat.

Een match betekent nog niet dat het werkt

En zelfs dan weten we het nog niet. Een kandidaat kan een prachtig verhaal vertellen. Een organisatie ook. Een algoritme kan op basis van alle beschikbare informatie een sterke match signaleren. Maar samenwerken gebeurt niet op papier.

Daarom komt na wederkerigheid nog een tweede belangrijk principe: de match is de hypothese, de praktijk levert het bewijs.

Als twee partijen serieus overwegen met elkaar verder te gaan, waarom zouden ze die hypothese dan niet eerst in echte samenwerking toetsen? Niet met een gratis proefdag waarop vooral wordt gekeken of de kandidaat zich bewijst, maar in een professionele, betaalde context waarin beide partijen iets te bewijzen hebben.

De kandidaat ontdekt hoe het werkelijk is om binnen deze organisatie te werken. De organisatie ontdekt wat deze persoon werkelijk toevoegt wanneer er niet meer wordt gesolliciteerd, maar gewerkt. Dan wordt ook de praktijk wederkerig.

De match is de hypothese. De praktijk levert het bewijs.

Misschien hebben we het woord kandidaat verkeerd begrepen

Het woord kandidaat suggereert iemand die in aanmerking wil komen voor iets wat een ander aanbiedt. Dat past uitstekend bij de manier waarop we recruitment historisch hebben ingericht.

Maar op een arbeidsmarkt waarin kennis, talent, ambitie en ontwikkeling steeds belangrijker worden, is die verhouding misschien achterhaald. Mensen zijn niet uitsluitend kandidaten voor organisaties. Organisaties zijn óók kandidaten voor mensen.

Dat betekent niet dat de werkgever niets meer te kiezen heeft. Integendeel. Werkelijke wederkerigheid ontstaat pas wanneer beide partijen vrij zijn om ja én nee te zeggen. Maar ze moeten wel over voldoende informatie beschikken om die keuze bewust te kunnen maken.

Daar ligt volgens mij een van de belangrijkste kansen voor technologie in recruitment. Niet mensen sneller door een bestaande selectiefunnel duwen. Niet met AI nog efficiënter bepalen wie er bovenaan een kandidatenlijst moet komen. Maar kandidaat en organisatie helpen elkaar beter te begrijpen, voordat ze een beslissing nemen.

De kandidaat centraal zetten betekent hem laten kiezen

We zeggen in recruitment al jaren dat de kandidaat centraal moet staan. Maar iemand centraal zetten is iets anders dan iemand een prettige candidate journey bieden. Het betekent uiteindelijk dat je hem regie geeft.

Regie over zijn eigen informatie. Regie over welke organisaties hij wil onderzoeken. Regie over welke relaties mogen ontstaan. En voldoende inzicht om niet alleen te vragen: willen zij mij? Maar ook: wil ik hen?

Misschien is dat uiteindelijk de meest fundamentele verandering die recruitment nodig heeft. Niet dat we kandidaten steeds beter leren selecteren. Maar dat we accepteren dat zij ons net zo goed selecteren.